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美文吧-经典好文章在线阅读:《创新者的窘境》读后感10篇

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《创新者的窘境》读后感10篇

2017-12-16 21:04:02 来源:美文吧 阅读:载入中…

《创新者的窘境》读后感10篇

  《创新者的窘境》是一本由克莱顿•克里斯坦森( Clayton M. Christense著作,中信出版社出版的252图书,本书定价:38.00元,页数:2010-6,美文吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《创新者的窘境》读后感(一):不外乎:提高效率,降低了成本!

  《创新者的窘境》

  克莱顿-克里斯坦森

  2016-05-20

  “我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了……”当诺基亚的CEO说出这句话时,是这个企业最为尴尬的时刻,创新者的窘境,莫过于此。大多数企业失败的原因主要有:官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源的不足,而经历创新者窘境的企业,都是管理良好的企业,不存在上述的不足。在面对破坏性技术的打击时,就砰然倒塌,失去了原有的竞争优势和市场地位。

  价值网和破坏性技术

  在说破坏性技术之前不得不提一个词“价值网”,每一种产品,或是商业模式都有其对应的价值网,价值网是在企业、市场、用户、资源等诸多市场活动要素之间的一个动态关系,通过对价值网的理解,能够及时准确的捕捉到用户的需求,并提供与之适应的产品或服务。随着用户的需求变化,不断更新进步,并反馈到产品上的技术,称之为“延续性技术”,与之相对的是“破坏性技术”。“破坏性技术”,产生于价值网的右下方,一开始仅有很小的用户群,甚至用户群名不清晰,同时技术的各方面性能都和主流市场的技术相去甚远,但是它具有某一方面的特征,为其日后的发展提供了一个隐性的优势,例如小尺寸硬盘的尺寸,挖掘机中的液压技术较好的稳定性,或是电动汽车的环保……总结起来“破坏性技术的特征有三点:①用户群不明确;②技术简单达不到主流技术水准(这个绝壁是暂时的,日后也是靠这个去冲击主流产品);③某一点特征(隐形的优势,这种技术产生的时候可能体现不出这种优势,日后是这一点打败主流产品的)。

  破坏性技术

  那么,“破坏性技术”是如何实现破坏的呢?简单的来说就是从右下方对价值网发起进攻,最终在某一点上达到了原有技术的性能,并且更好的适应了新的市场变化(隐性优势)。克里斯坦森举了两个典型的例子来解释这种破坏,这里做一个简单的总结,首先是硬盘驱动行业在上世纪的市场竞争中所频繁经历的破坏性技术创新:当时硬盘驱动器的发有两个方向选择,一种是朝着更大容量更低单位储存费用发展,另一种是朝着更小尺寸来发展。硬盘驱动器的破坏性技术即是更小尺寸(1.8英寸例外),在不同的发展时期,市场上所流行的尺寸分别是:14英寸、8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸、1.8英寸,在每一个时期都有其对应的电子产品使用相应尺寸的硬盘:

  14英寸:大型计算机

  8英寸:微型计算机

  5.25英寸:台式个人电脑

  3.5英寸:便携计算机

  2.5英寸:笔记本电脑

  1.8英寸:个人掌上电脑

  每一个时期生产主流尺寸的硬盘驱动器公司,都在不停的进行着“延续性技术创新”都在调查了用户需求之后,继续生产更大容量,更便宜单位储存的产品,但是这种看似合理的经营方式,总会收到来自价值网右下方的冲击。微型计算机应用的8英寸硬盘,当时的个人台式电脑仅仅是一个很小的市场,但随着市场不断的发展,用户的需求在变,晓得市场不断扩产成了主流市场,于是一次破坏性技术的打击产生了。之后每一代的产品也都经历了类似的境遇。但到了1.8英寸的产品时,又发生了不一样的情况,1.8 英寸的产品未能如愿的对主流价值网形成冲击,在后文中我们详述。

  挖掘机行业也呈现了类似的状况,最早的挖掘机是争气挖掘机,随着内燃机的发明和应用,产生了汽油动力缆索挖掘机,这集变化仍然属于“延续性技术创新”并没有在本质上颠覆挖掘机。但随着液压技术在挖掘机上的应用,发生了一些不一样的情况。仍然符合硬盘驱动行业的情况,液压挖掘机产生之初,其挖掘能力和主流的缆索挖掘机相去甚远。但是恰好就有一个行业需要这种小挖掘量的设备,同时液压挖掘机还有一个缆索挖掘机所不具备的优势,传统缆索挖掘机在作业过程中出现故障的概率还是相对高的,而液压挖掘机几乎不会在挖掘过程中出现故障,这一点大大提高了挖掘的效率。随着液压挖掘机的不断发展,其挖掘能力逐渐达到了建筑承建商的需求,于是缆索挖掘机来自将指望右下的冲击越来越大,最终不得不向价值网的左上方撤退,逐步转向了高端市场。

  大企业在遭遇破坏性技术的对策:

  就上述例子来看,大企业在遭遇破坏性技术的时候,似乎都面临着同样的境地,尽管行业不同,技术发展强度不同,但每到破坏性技术从右下开始对主流价值网冲击的时候,多数企业的第一反应都是向价值网的左上迁移:放弃传统市场,转向高端市场。虽然新的市场产生是历历在目的,但是在企业的主流价值网之内似乎不容许这种市场的介入。理性的管理者很少能找到理由进入规模小、需求尚不明确、利耕地的地段市场。资源分配的过程总是推动资源进入能带来更大利润和更大规模市场的新产品提案。大举进军低端市场意味着企业必须面对不同成本结构的竞争对手。美国的钢铁行业就是一个很好例子,在主流的价值网内,大型钢厂的生产质量和生产成本的到了很好的适应,小型钢厂应为生产规模和技术问题,只能面对低端的钢材产品,但随着薄板连铸技术的应用,情况开始渐渐转变。综合性钢铁企业不断向利润率更大的左上角移动的进程就是一部积极投资、合理投资、密切关注主流用户需求,赢取创纪录利润的历史,良好的决策是他们罗马的原因。

  资源依赖理论:(这段全是原话,因为我无语了……)

  资源依赖理论认为,企业管理者无力改变由消费者主导的企业发展。在延续性行业中,脱颖而出的企业通产是那些人员和流程配置最能迎合消费者的企业。由于消费者提供了企业来意生存的资源,真正决定企业未来发展方向的是消费者,而非管理者,。在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内管理者实际上只扮演了一个象征性的角色。对于我们这些有过企业管理经验或 未来企业管理者来说,可能是一个令人不安的理论。

  破坏性技术管理:

  管理破坏性技术,意识上,首先要明白一点,在建立不同价值网体系的公司内部,是不容许不同的价值网共存的,一个单个的机构似乎无法在保证它主流市场竞争力的同时全方位的开发破坏性技术。时间上,破坏性技术的管理者必须是领先者,而非追随者(这点在延续性技术中则不然,在延续性技术中,进入市场的早晚并不能很明显的反应在竞争结果上,而破坏性技术则一定是要抓紧时机)。规模上,随着企业的不断壮大,并缺德越来越大的成功,他们足够早的进入新兴市场的难度也越来越大(还是在重复资源依赖理论)。风险&成本上,驱动器行业表明,行不进入竞争激烈的成熟市场,创造新市场的风险低得多,而且回报高得多。

  大的企业在面对破坏性技术时,有以下选择:①改变:试图改变新兴市场的增长率,使之变得足够大,能对企业利润、收入增长产生足够的影响时进入;②等待:等到新的市场出现,并且定位变得足够清晰,然后再市场发展到一定阶段的时候进入;③转移:交给足够小的机构。前两种方法存在很多的问题,第三种方法也有缺陷,但相比之下更加行之有效。

  操作中的三点经验:①无法对上不存在的市场进行分析,供应商与消费者应一道来探索这些市场;②在破坏性技术变革中,必须在制定详尽计划前采取行动,战略计划应当是学习与发现,而不是事关执行的计划;③在延续性创新流程中学到的“分析”“决策”流程可能会给企业带来毁灭性的影响。

  利用破坏性技术创新的五原则:①企业的资源分布取决于消费者和投资者:消费者相关需求明确之前,投资者很难投入足够的资源来发展破坏性技术;成本结构主要针对高端市场的企业,很难在低端市场获取利润;②小市场不能满足大企业的增长需求③无法对并不存在的市场进行分析:延续性技术得益于市场研究、良好规划、良好管理;新兴市场中的破坏性技术则不同;④机构的能力决定了它的局限:机构能力独立于内部员工能力存在,流程(劳动力、资源、原材料、信息、现金、技术投入转化),价值观(这是工作决策的优先原则);⑤技术供应不等于市场需求。

  破坏性技术是一种相对的概念,一种技术对于一家企业可能是破坏性技术,对另一家企业可能就是延续性技术,如DELL的电话销售到互联网销售是延续性技术,对IBM、惠普的分销模式则不是。

  当性能过度供给的时候破坏性技术呼之欲出,然后从价值网下方冲击成熟市场。

  小结:

  在阅读本书之前,破坏性技术变革对于我确实是一个陌生的概念。对事物的理解往往是由人所具备的维度所决定的,就像笼子看炮仗一样,好好的一个纸团怎么说散就散了呢?对于创新者的窘境,如果没有破坏性基础的理解层面,仅仅归结于新兴市场、市场变迁等等,都是在浅表层次。但是反过来,破坏性技术变革也并不是天上之物,它仍然是符合市场产业优化的规律的,最终所达到的目的也不外乎是:提高了社会效率、降低了社会成本。

  《创新者的窘境》读后感(二):破坏性创新让红海受精

  克莱顿.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《创新者窘境》里描绘了上世纪末的“硬盘驱动器大战”,在这场广泛、快速、残酷的技术变革和市场刷新中,新兴企业不断淘汰成熟的顶级企业,成就了创新颠覆的经典一幕。

  任何行业都存在两种类型的创新变革,第一种是以对产品性能改善为核心的延续性创新,当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头发展到薄膜磁头,再到磁阻磁头,就是通过不断提升磁录密度以实现更好性能。这类创新是主流企业维持领先的方法,成熟的市场和企业发展总是相互缠绕,就像DNA双螺旋结构,企业经营发展主要受市场消费者牵引。

  第二种叫作破坏性创新,算是实实在在的“搅局者”,它在成熟市场下创造蓝海,总能导致行业领先企业失败出局,如同受精卵结合后的遗传重组,成型的DNA双螺旋结构被解开,并与新的核糖核酸重新组合,从而创造更令人期待的“生命蓝海”,在硬盘驱动器行业,最里程碑的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸,最后又缩小到1.8英寸,在这“浓缩”过程中,实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变,成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长,完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代,一次次忽略市场的刷新,最终被清出局。

  奇虎360

  2008年前,电脑安全市场被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企业瓜分,各家企业都拥有强劲的科研水平和市场份额,当时安全杀毒软件是按防护时长收费,基础功能收费在200元左右/年,高级功能可高达1000元/年,这种商业模式看起来清晰和可持续,同时安全领域技术门槛较高,成熟企业拥有较深护城河,市场视乎进入红海阶段。就在各家企业全力提升杀毒防护能力研发(持续性创新)、绞尽脑汁研究付费产品时,奇虎360在当年7月宣布推出永久免费杀毒,以这种破坏性创新姿态切入市场,但是那时的安全领域,免费是非主流市场(安全是马斯洛需求层次第二层,用户当时有较高付费习惯),上面提到的几家公司不愿意在这个小而“钱”景不明的市场花精力,于是三五结群嘲笑甚至诽谤奇虎的永久免费计划。可笑的是这之前各大厂商都多少尝试过免费模式,大部分新装产品都可以享受三五个月的免费试用,但免费在当时还没有盈利模式,迫于股东和公司利润压力,又将精力和资源放在了付费市场。最后的结局大家都知道了,免费迅速变成了主流市场,奇虎360独领风骚,江民、瑞星、卡巴斯基几乎被挤出了主流安全市场,留得金山苟延残喘。当然,奇虎360能够首创地以免费杀毒面世,一方面由于它不像其它既得利益企业有较大的盈利压力和惯性,另一方面是企业基因所致,这类基因驱使他们去服务“屌丝”。

  自从谷歌退出中国后,搜索市场可谓百度一家独大,Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夹缝中生存得很艰难。没有人有信心进入搜索市场,和杀毒一样,搜索有极高的技术门槛和渠道垄断,很长时间里,百度股价在美国屡创新高,春风得意。这个时候“搅局者”奇虎又出现了,号称不做医药广告的360搜索算的上是一次破坏性创新,医药广告一直是搜索市场利润最大的一块,抛弃最重要客户意味着盈利前景以及行业压力恶化,不过有过“逆袭”经验的360显得信心十足,据最新的数据显示360搜索市场占有率已经达到了18%,远远超过sougou、soso、google、有道等的总和,而这些企业在搜索领域深耕数载,却被几个月生命的360搜索彻底打败,算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已经和有道整合,渠道和市场份额前景进一步提升,同时盛传的奇虎收购Sogou也让市场对360搜索未来更加期待。

  破坏性创新往往是从一个利润极低的非主流市场开始,这是成熟企业不愿踏进的领域,管理层为了保证自己优良稳定的业绩,很难眼光长远去暂时割肉,为了维持所谓20%或30%的利润率和增长率,企业一切战略都要围绕现有市场和客户来打造,而当市场刷新时往往十分被动。这就像公募基金因为定期的排名,基金经理不得不做出很多明显眼光短浅的投资,以获得短期收益最佳,保住排名,却经常捡了芝麻丢了西瓜。所以反过来看,一流的管理、稳定的业绩增长、成熟的市场看似很完美,可能背后酝酿着危机。

  特斯拉tesla

  汽车行业发展百年,成就了通用、丰田、宝马、戴姆勒-克莱斯勒、大众等顶尖成熟的企业,它们经历数次经济周期而不倒,成为区域经济支柱,在全球范围内有广阔的市场和合作经销商。而这几年,一家叫特斯拉的汽车公司进入公众视野,它的破坏性创新——清洁能源技术(电动车),经过十年的发展已经开始让各大汽车商紧张。其实电动汽车并不是一个新概念,它和内燃车在18世纪同时开始商业化进程,只是由于成本过高和技术不成熟,很快就淡出商用视野,之后,随着石油的日益枯竭、环境恶化以及清洁能源技术的逐步成熟,电动车商用又开始拿上议程。但是这毕竟是一个还很不成熟的非主流市场,各大厂商也就仪式性研发概念车,根本没有把其商业化放上议程。而随着特斯拉第一款名为Roadster的商用及第二款Model S的成功,大企业们才猛然一惊,后视镜里看到不起眼的特斯拉已经追赶过来,并且有超过自己的姿态。

  汽车行业涉及的利益链很长,传统经销商在汽车发展中扮演极为重要的作用,而互联网点对点理念以及电子商务的逐步普及与渗透,早晚会让汽车行业“脱媒”。特斯拉汽车采取直接销售给终极客户的策略,又是一个破坏性创新,不仅缩短了企业到顾客的距离,保证了体验可控,也节省了很多成本,降低电动车准入门槛。很显然,这一销售策略惹怒了经销商,它们联合起来促使很多州出台革新技术政策,以阻挠特斯拉绕过经销商。所以之后才有了白宫请愿事件,我当然也参与了投票。

  电能是人类运用很成熟的能源,而电动汽车从发明至今已有一个多世纪,特斯拉通过稳定的技术保障和精明的商业策略,在红海的汽车市场找到了蓝海,并用这片蓝海侵蚀红海的领地。破坏性创新并不是一个完全革命性的新技术,往往它是经过检验或一定范围试验过的技术,通过这种创新技术进入低端、不成熟的市场,并慢慢撬动并刷新主流市场。克莱顿.克里斯坦森曾经做过一个创新研究,研究创新技术对企业成功的影响,他把因子分为两个象限、四个维度,分别是切入主流市场、切入非主流市场,使用革新技术、使用经过检验的技术。发现非主流市场&经过检验的技术组合的成功率是最高度,所以一定程度上来说,破坏性创新并不是打鸡血的搅屎棒,而是有保障的催化剂。

  近日,宝马推出了电动车宝马 i3,计划通过互联网直销给用户,虽然在各项参数指标还未能与特斯拉相提并论,但是我们看到一家伟大企业反应速度和变革决心,这当中会有很多市场阻力,经销商已经开始竭斯底里,不过不久后,将换成对清洁能源无动于衷的车企们哭泣。我不确定电动汽车是不是会彻底革了传统汽车的命,但我确定特斯拉是在破坏性创新,七分已注定,三分靠打拼。

  小米

  手机是当下最热门的消费电子,自从苹果推出iPhone后,手机已经不仅是一个电子产品,苹果的颠覆创新大家有目共睹,这里不谈苹果,来看小米。小米之前,国内手机格局清晰,高端的iPhone、三星,中端的HTC、Moto、诺基亚,中低端的魅族,华为、中兴,低端的各类山寨机。这些企业在手机、通讯行业经营多年,积累了雄厚的技术资源和客户市场,通过不断的迭代创新为相应层次消费者提供“还算满意”的产品。直到一天,小米用一种破坏性创新方式切入手机市场,中低端的价格即可“享受”中高端的配置,并以小众市场——发烧友市场为根基,刚推出就引起了不小的轰动,没有人知道这家毫无行业经验的人要做什么,能做成什么样子。现在回过头来看,仅3年时间,它依靠几代小米产品打败了大多数中端、中低端厂商,创造了一个不小的奇迹。

  国内手机行业有一个奇葩的市场——山寨手机,这个市场鱼龙混杂、服务良莠不齐、用户基数大,由于市场的利润空间不大、用户忠诚度低、品牌难以下行,所以大厂商都不愿意投入资源和精力在这个市场,认为时间会让山寨市场消失,用户最终将流入主流市场。可就在几天前,小米公司联合QQ空间推出了一款叫做红米的手机,拥有看似高富帅的山寨的配置和绝对山寨的价格,剑指山寨市场,4天时间预定超过500万,账面预订额达到40亿元,当然最终销售肯定会打折扣,但是从这里能够看到山寨市场对破坏性创新已期待很久了。

  小米的的市值已经快迈入百亿美元俱乐部,超过了黑莓,而它还没上市,有足够的空间和时间去做破坏性创新,在可以摒弃短暂利润和增长压力时(不一定真正摒弃了,至少有这个空间),能够以较低姿态进入非主流和低利润市场,塑造市场和企业的耦合关系,待市场和企业一同走向成熟和高端后,其他企业就很难进入竞争。

  新创企业以破坏性创新进入一个不成熟的市场时,往往为了生存会暂时忍受低利润、不清晰前景、大企业的挤压。一旦新创企业和非主流市场得到充分发展和释放,企业就会开始依赖市场,重视利润、增长、客户关系,并进入高速发展期,企业利用渐进性创新不断满足市场和客户的更高要求,积累了充足的资本、技术、人才、客户。然后企业上市了,以前年利润400万时,增长20%,只需要80万的新增利润,而现在利润4亿元,增长20%就竟需要8000万新增利润,为了保证增长率、维持股东信心,企业想尽办法拓展高端市场(其实市场本身也会朝更高端发展)、削减成本、收缩破坏性创新意识,这种背景下市场又会出现一个不成熟的低利润市场,新一批新创企业将会用破坏性创新抓住市场利基,成为新的明星企业。事实就是这样,企业和市场是周期性的,大多数企业并不能基业长青。

  吉姆.柯林斯曾在一个长达6年的研究项目中(项目收录进《基业长青》),从上百家公司中筛选出基业长青的企业,通过大量数据分析和访谈,总结出了这些公司的“秘方”和规律,而与基业长青对照的公司,都是曾经风靡一时但最终没落的企业。他发现成功企业要实现经久不衰,不仅需要一个杰出的创始人(他称作“造钟人”),还需要一个凌驾于利润之上的远大使命,在此之下构建价值观和经营流程,此外还需要时常拥有“胆大包天”的创新,这即是前面所述的破坏性创新,这能保证大企业在市场刷新时提前做好准备。但是在大企业里尝试破坏性创新是很不现实的,企业价值观、经营流程、资源分配已经注定了它只能在当前市场运转,所以很多企业选择成立独立机构或投资新创企业(并不合并),以创造破坏性创新的温床,由它们进入非主流、不成熟的市场,最终提升企业壁垒。

  这不,在安全市场毫无起色的百度,深畏360的威胁,于是投资了一家独立的安全公司(由腾讯研究院前院长steve掌舵),这家公司低调地进入国内市场,大力开发不成熟的海外安全市场(现阶段集中在东南亚,准备农村包围城市?)。百度的策略用到了点上,保持子公司独立并倾注资源,近期也在筹备上海和深圳的分中心,同时从金山、腾讯挖了很多“不得志”的行业牛人,欲厚积薄发,接下来似乎又有好看的了。

  其实市场红海是一个伪命题,红海只是特定阶段的需求短暂饱和,从历史上来看,随着企业的产品服务难以产生溢价时,也就是市场从对产品功能、可靠性过渡到价格敏感性时,红海市场将会出现局部蓝海,由那些通过破坏性创新提供便捷、好体验、便宜的新创企业刷新主流市场。所以企业也不能过分依赖市场和受客户牵引(客户永远不知道自己将要什么),护城河挖太深了、壁垒堆太高了,终究会把自己困在一亩三分田中,最后一不小心就被外面的“起义军”围剿了。

  借鲁迅的一句话,真正的勇士,敢于直面惨淡的人生(非主流市场),敢于正视淋漓的鲜血(红海)。

  原文配图,发在我博客http://treewan.com/archives/2770

  《创新者的窘境》读后感(三):《创新者的窘境》读书笔记——生活不是写试卷,不是每个问题都有完美答案!

  《创新者的窘境》读书笔记

  ——生活不是写试卷,不是每个问题都有完美答案!

  1

  这本书的思想不错,但是存在几个问题:

  1、名字取的不好。《创新者的窘境》,听起来像是小的创新企业向大企业挑战遇到的问题,其实正好相反,作者讲的是大企业如何跳出这个"管理越优秀,体制越健全,越容易阻碍创新"的泥潭。其实名字要是改成《大企业的创新窘境》估计要切题很多。

  2、过于偏执解决问题,但其实不是每个问题都有完美解决方案的。但是这个我也能理解,作者克里斯坦森是个管理学家兼教授,总不能讲课的时候,提出一个问题,然后跟大家讲,这个问题无解,这样很没面子啊。

  那么,大企业创新的窘境是什么?

  2、

  首先,要在哲学上考虑一个问题。大企业为什么会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败?

  大企业之所以能做大,就是在市场竞争中一路击败竞争对手而来的。

  好比一个武林高手,粗出茅庐的时候,对手都是隔壁小明和大熊的那种货色,于是披荆斩棘一路碾压。

  但是当你成名了,成为江湖第一了,上门来挑战的就都是高手了。

  如果你一身硬功,那挑战者可能就善于以柔克刚。如果你拳脚无敌,挑战者可能就擅使暗器。总之你在明他在暗,防不胜防。

  于是你跟克里斯坦森教授一样忧心忡忡,你想要挑战者都去死,想要一统江湖寿与天齐。(好熟的口号!)

  但是,大侠,你要明白一件事情,你是防不住的啊。

  你面对的虽然只是一个挑战者,但是这一个挑战者是千千万万个小明和大熊中间杀出来的,所以你本质上是在和整个武林对抗。

  你在颐养天年的时候,人家在优势劣汰。

  作为行业领先的大企业也是一样,你本质上是和一个行业的所有公司在对抗,他们千方百计的想取代你,从各种角度算计你,让你防不胜防。

  即使这样,作为领先者你的优势还是挺大的,所以这个挑战者多半还是可能输给你。

  如果他输了,没有关系,集整个武林之力,会产生下一个挑战者,练另外一种你防不胜防的武功,从千军万马中杀出来,继续挑战你。

  如果他赢了,这tm叫做改朝换代。

  ——改朝换代哦!

  这是历史的规律,不发生在今天,就会发生在明天。

  你非要妄谈千古江山,有意义么?

  所以,这个问题,本身是无解的。不知道从哪里跳出来的武林高手,你是防不住的。

  你当然也可以做一些事情,就是想一些办法,尽可能防的久一点,让你的统治更长一点,但你内心深处必须知道,没有不倒的王朝。

  出于这个共识,再来谈思路和策略,我想会更加靠谱一点。

  3、

  回到现实,用书中道理来解释:大企业为什么会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败?

  书中提到两个概念:延续性技术和破坏性技术。

  成功的大企业总是擅长延续性技术。也就是说善于在当前已经很赚钱的现有模式上,以消费者所认可的方式提高产品的性能或服务体验。

  他们必须这么做,原因有3点:1、由于这个企业已经很成功了用户已经很多了,所以新的技术或者发展方向必须基于现有用户的认可和期望,如果让庞大的用户群体失望,损失可能非常大;2、这个成功的企业已经习惯了在既有的模式下获得可观的利润,因此他所有的流程只能允许他在既有模式下改良,希望这个利润能得到提升,如果是上市公司,则股东对利润稳定性的要求会更高,企业将更加不敢冒险;3、由于企业的领先地位带来的对高增长的要求,必然只能以主流市场作为目标,小市场的探索即使成功了也无法满足增长需求,会被视为降低利润率的做法。4、优秀的企业总是在一个产业链的盟友当中,配套产业链不会允许你做太大改变。

  破坏性技术往往由市场的挑战者掌握(他们也想掌握主流的延续性技术但是老大不会给这个机会)。破坏性技术刚开始出现时,几乎总是提供更低或更另类的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他属性。因此,破坏性技术打开了新市场。此外,由于积累了相关的经验并得到了足够的投资,再辅以一点运气,破坏性技术的开发者有机会(注意哦,只是有机会)能够提高其产品的性能,并最终占领原来的市场。iphone就是这么蚕食掉nokia和moto曾经垄断的功能机市场的。

  所以,大企业其实是被他们自己那种曾带给他们成功的经验给击败的。那些让他们成为行业龙头的管理方式,那些用户至上的理念,那些防止风险的流程,最后阻碍了大企业的创新。

  用户拥有随时变卦的能力,并且必然短视,他们今天还觉得你懂产品可以用一辈子,明天就可能变卦l。

  明天用户会喜欢什么,没人知道。

  但是小企业可以赌,总有能赌中的。

  大企业却不行,他有严谨的流程来支撑未来的发展方向,他调研用户需求(问题用户也不知道明天会喜欢上什么),股东的压力迫使他必须要确保利润率才能投资新的领域(问题新的领域新的市场是什么都不知道如何能分析出来?),于是nokia的创新只能是“要不我们做个滑盖的吧这样脸长人可能喜欢”这种。。。。。

  4

  怎么解决?

  才说过的,无法解决,因为老东西被淘汰,这是历史的必然。

  但可以缓解。

  方法也很简单(以下观点与原书并不一致):

  (1)别那么在乎利润率。差不多就行了,留点钱做未知领域的投入

  (2)设立一些独立小机构,就像你的竞争者那样。搞不好未来是被小弟淘汰了,那还是一家人。

  (3)多掌握点资源,而不是全赌到赌局里面。比如当年的nokia,如果把搞东搞西的钱去建个手机销售连锁网络,那么今天手机竞争不过苹果了,你至少还可以卖苹果嘛。 ;)

  5

  所以说,居安思危是个好品质。

  我从小就在各种球队踢球,教练教我防守的时候跟我说过一个技巧:

  ——对方球员要过你的时候,你千万不要面对方,更不要急着出脚,因为一旦扑空,就真的被过了,再也追不上了。最好的方法是,侧身回跑,随时准备被他过掉。这样即使他过了你,你也已经跑起来了,并且还有一个身位的优势,完全可以追上他。

  over.

  《创新者的窘境》读后感(四):《创新者的窘境》的一些笔记和感想

  leader很推荐这本书,从@林玄 那里蹭来了这本书,每晚看一点看了一周看完,这两天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往对于“大公司病”只有模糊概念,看完才惊觉原来如此。

  书中从硬盘行业入手,将创新分为两种:延续性创新,和破坏性创新。延续性创新是说在现有的产品组件上,对每个组件的功能进行进一步的研发,使用更先进的技术,降低这个组件的成本,提升单个性能,进而提升整个产品的性能。破坏性创新是将现有的原件,进行新形式的组装,满足新市场的需求,快速进入新的低利润市场而不追求高标准的科技创新,再回头颠覆现有高端市场。

  对于硬盘来说,硬盘的磁头,存储材质等,即是硬盘的组成组件。延续性创新就是对这些组件进行大量的 R&D, 以提升性能降低成本,提升硬盘的容量。而破坏式创新与之不同,不追求技术的革新,而是使用现有的硬件,重新组合来缩小硬盘的尺寸,让新尺寸的硬盘可以使用在更小些的机子上。相应的,从新兴的小型机市场(如:台式机市场/个人市场)开始成长,继而颠覆原有的市场。

  在前一种尺寸硬盘市场上大放异彩的公司,只有不到一半能在下一个更小尺寸市场上存活。希捷算是其中的佼佼者,成功的在8寸向5.25寸硬盘市场转型中华丽转身。

  很诡异的是,这些新技术,或者说新尺寸的创新,都是有现有市场的领先企业内的工程师先做出来的。但是会遇到市场部门和财务部门的反对。市场部门非常贴近用户,倾听现有用户的声音,反馈说新的尺寸不会有销量。财务部门会对新产品的成本收益有所抱怨。但是啊,新产品针对的市场本来就不是现有客户的市场,怎么可能从他们口中得到需求?上面说到的希捷,从5.25英寸向3英寸的转变中,也未能幸免。虽然自家的工程师最先做出了这种尺寸,领先于行业2年,但在公司内一直得不到重视,工程师只好自立门户,开创自己的公司。领先的3.5英寸硬盘制造商——康诺公司就是由对希捷公司和Miniscribe公司(最大的两家5.25英寸硬盘制造商)不满的前雇员创建的。

  书中继续描述的是挖掘机行业,这个行业出现的延续性创新,是动力来源的变化:从蒸汽动力到燃油动力。当然了,也并不是所有的蒸汽动力的公司能顺利在燃油动力的市场上继续生存,有4家小公司就销声匿迹了。这里提到了作者的另一个观点:延续性创新并不能保证原有市场的公司都继续发展,在这样的创新转变中,对大公司更有利,公司的资源的多少是决定性因素。

  而当挖掘机的牵引方式由线缆向液压转变的时候,破坏式创新就出现了。液压挖掘机无论在挖掘能力、挖掘半径方面,都无法和传统的线缆挖掘机相比,但是使用方便,成本低,转向灵活,恰好顺应了新兴的家庭房屋建造行业需求大增的趋势。这是个线缆挖掘机公司看不上的市场,正好给了液压型挖掘机快速占领市场的空间和机会。(也有公司做过线缆和液压混合的挖掘机试图填补这个市场,可惜都以失败告终。 )

  另一个例子是小型钢铁厂,他们先占领了利润率低的螺纹钢市场,同时积累经验,磨练技术,不断的向上转移,当新产品的效率达到一定水准时,同时靠着成本低,可维护性更好,就会侵占下一个利润率稍高的市场,最终占据整个市场。大型钢铁厂都知道小型钢铁厂成本低运行效率高,但是无论怎么尝试,就是无法做到。因为价值网络的存在。

  什么是价值网络?价值网络是公司基于现有供应链、销售体系、规章流程、市场财务等等形成的整体,每个岗位和流程的存在和优化就是为了提高这个价值网络的价值。

  整本书的逻辑就是:原有市场的公司占据大量的资源和优质客户,同时在努力的做延续性创新(提升价值网络价值),管理人员即使没有犯错,也是对现有价值网络的维护和加强,在此同时,原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场,以保证自己的财务健康。另一方面,新兴公司通过优化现有组件,从低毛利、细分市场入手,不断向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后,受“东北角吸引力”法则,会不断地向高毛利的优质客户进发,颠覆现有的大公司。(同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。 )

  3.25英寸硬盘向1.8英寸硬盘的发展过程中,大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘,但受限于财务结构、利润点、员工意识和KPI(!),中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略,在延续性创新道路上越走越远。

  那么,企业要如何应对呢?

  首先是判断什么是破坏式创新,其实很简单,技术简单,成本不高的创新即可。毕竟这是新兴企业的事儿,而且面对的是低毛利市场,高科技的创新必然要求高额的研发成本和长久的研发时间,而这两项都是小企业无法负担的。比如硬盘行业,磁头有一次创新是使用薄膜技术,看起来很像是破坏式创新的技术,可惜需要5-10年1Y美元的研发成本(20世纪中期),所以这次技术革新中,依然是大企业占得了先机,保持了优势。

  其次,大企业如何应对破坏式创新有三种方法:a,在原公司里推动新技术的使用和推广。b,在新兴市场达到一定规模时再进入。c,最后就是成立一个财务独立的新公司使用新技术进行竞争。历史和理论告诉我们,第三种是唯一可以取得成功的方法,虽然过程中依然艰难。

  好的理论会预测未来,书中描(bao)述(yuan)了office excel的处理工具的难用,预测肯定有简便的在线同步协作的office处理工具颠覆现有市场。看看今天的google docs(现在叫google drive),iwork,甚至微软自己的office online,无一不是这种发展的方向。可是啊,这本书的成书时间是1997年,那时候,google的两位创始人还在上大学,乔帮主还在捣鼓第一代pod,windows和office席卷全球,大家觉得难用也要学着用,貌似现在还有excel培训班?

  那作为新兴企业来说,如何保证自己的健康发展?这儿我感觉和精益创业的概念相结合了,使用MVP,低成本验证新市场,同时保持资金流动性,也要发展自己品牌和技术。

  对于新产品的定价,总价要低。即使因为组件少了/科技含量低了,新产品的单位花费成本更高了。总价低一方面能迅速的进入不被重视的低利润新市场,另一方面,对于用户来说,便捷性溢价的优先级一直高于价格,会有用户为了更便利的产品,支付更高的单位价格的。

  《创新者的窘境》读后感(五):技术人员的拓展读物

  当一个企业拥有良好的计划,有极强的执行能力,也能够很好应对主流客户的反馈,想来必能保持这个企业不错的前进势头,它几乎是肯定会成功的,没错吧?我一开始也是这么想的,不过,《窘境》一书用深刻的案例给我上了一课。发展良好?对的,没错。但是,接下来呢?这个企业它可能会在竞争之中一败涂地。为什么?因为它的管理太完美了。

  即使是一名技术从业人员,也能在这本与管理相关的书上获益不少。不是在技术上的精进,而是视野的一种开拓。技术很牛?想以技术引领市场?想太多了,市场用不着太先进的技术。在管理者们看来,即使你的技术超前不少,但是找不到盈利的地方,那就别想走向市场。他们是不会接受一种暂时不能赚钱的技术的,这对于他们很重要,贸然的在未知领域上前进是很容易失败的,而管理者们,是不太能容许失败的。

  这是管理者们的完美无暇的管理,他们倾听客户的声音,客户们不需要这样的新技术,这种新技术主要指得是破坏性的技术。这样的技术,在刚出现不久的时候,不能赢得企业主流客户的欢心,管理者也就不会通过与这门技术相关的计划。于是这给了新兴企业出人头地的机会,初创们利用新的技术,开拓新的市场,创造了新的价值网。虽然这些市场在成熟企业们看来无关紧要,但是随着时间的推进,技术的进步,市场增长,技术成熟,新的价值网已经能够对原先的旧价值网构成威胁,甚至是致命的。而这时,成熟企业再想进入这些曾经的新兴市场,已经晚了。书中的不少都是就企业被新企业打败的例子,可见一斑。

  怎样去应对破坏性技术的出现?管理者们应该做的,书里面有着很好的参考,不赘述。但是作为一名即将奋斗在底层的技术人员,我想,这里能带来一些的思考。

  新的破坏性技术的出现,大多技术人员其实应该比管理人员们更早地察觉到。技术人员更要时刻关注技术的发展,包括旧技术的强化,以及新技术的改进。而且不仅仅是技术上,也同样要考虑市场的存在。如果没有市场,新技术是没有存在必要的。要长远的去考虑一门技术的应用,并步伐不停地进化技术。

  拙见,以上。

  《创新者的窘境》读后感(六):市场驱动——未来与现在的矛盾

  读完《创新者的窘境》,最深刻的感悟是在商业社会中市场这双无形的手掌控者一切。

  书里面说的窘境是一种现在与未来的矛盾。活在旧时代的制度,产品,运作方式与新时代的抗衡。每个企业都受现在目标市场的制约,都被深深的嵌入进其核心价值网中。原有的价值网主导着机构的流程,资源分配,价值观,是企业无法违背的,就像恐龙永远无法通过改变自己基因去逃避侏罗纪后灭绝的命运。

  而新的价值网必然是未来的大势所趋,它将是更加便捷,更加可靠,更加便宜。可是拥有这种新型价值网的产品却无法匹配当前的主流价值网的市场。因为每个市场都有该市场的核心需求,新价值网的产品必然是无法满足这种主流市场的核心需求。

  这时,就要去寻找属于自己的目标市场,随着技术的提高,当技术已经能满足主流市场的需要时,那么将产生颠覆性的力量。

  其实书中说的颠覆性的创新是一种先纵向,再往横向扩展的过程。是一种由轻到重,由低端市场到高端市场的历程。

  《创新者的窘境》读后感(七):学学老外写论文

  不得不赞叹外国人做学术的水平,这本书稍作修改,就是一篇严谨的学术论文。

  这本书能够如此成功:

  首先,在于一个颠覆性的理论基点:越优秀的管理者反而会导致企业无法在破坏性创新中成功。

  其次,正是这几十年来,技术的飞速发展,企业变革速度加剧,提供了理论应用的大环境。

  再次,作者不仅提出了具体的问题,详尽分析了具体的原因,并且给出了可行的解决措施。

  最后,可贵的是,全书数据翔实、逻辑严密,得出的结论朴实精炼。

  以下是我认为最有价值的几个观点:

  1、判断是否破坏性:观察市场性能需求曲线和技术性能改善曲线

  2、破坏性技术/产品的基础:学习的计划,新的市场、销售方式、机构和价值网络。

  3、竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生变化:当我们在规划一个产品,设计它的功能时,要根据市场环境,分析产品所处的周期。(避免性能不足或者性能过度)

  4、企业中真正在决策的是:企业的文化、流程和制度(每一个基层)

  5、企业有不断向高端市场发展的内在驱动力,反之则不行。

  《创新者的窘境》读后感(八):笔记

  1引言

  本书主要讨论的是,企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是普通企业的失败,而是一些领先企业(那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的,因其优秀的创新和执行能力而闻名遐迩的企业)的失败。当然,导致领先企业失败的原因有很多,其中包括官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足,以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业,而是那些管理良好,锐意提高竞争力,认真倾听客户意见,积极投资新技术研发,却仍然丧失了市场主导地位的企业。

  这些看上去无法解释的失败,既发生在那些发展迅速的行业,也发生在发展缓慢的行业;既发生在那些建立在电子技术基础上的行业,也发生在那些建立在化学和机械技术基础上的行业;既发生在制造业,也发生在服务业。如果只是粗略地进行分析,似乎从中找不到导致它们失败的变革的模式。本书通过准确构思研究方法,认真分析硬盘行业和其他行业创新成功与失败的案例,从而总结出一系列规律,管理者可以利用这些规律来判断,何时应采用得到广泛认可的良好管理原则,何时适于实施其他原则,我把这些规律称为“破坏性创新原则”。

  第一部分 为什么大企业会失败

  2大企业为什么会失败?从硬盘行业获得的启示

  在商业史上,还没有哪个行业会像硬盘行业那样,经历如此广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构的转变,以及全球范围纵向整合方面的变化。为研究人员提供如此难得的机遇,可以发展理论,阐述不同类型的变化如何导致某些类型的企业走向成功或失败,或是在所研究的行业重复其变化周期时验证那些理论。了解历史的价值在于,在其纷繁复杂的外表之下,存在着一些极其简单和一致的因素,而正是这些因素在不断决定着这个行业顶级企业的成与败。简单地说,这些顶级企业之所以能获得成功,是因为它们认真听取了客户的建议,并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是,这些顶级企业之所以在后来遭遇失败,也是出于同样的原因。

  在硬盘行业的创新史中,曾经出现多种创新模式。第1种模式是技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术,并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能(在破坏性创新出现之前,这在技术和成本管理上都不具可行性)。

  第2种创新模式是,硬盘产业开发先进技术的目的,总是为了延续产品性能改善的固有轨道,以实现更好的性能和更高的利润率。这其中,有许多都是具有突破性的复杂新技术,但它们并不具有破坏性。领先硬盘供应商的客户引领着这些企业实现上述目标。因此,延续性技术并不会导致企业失败。

  第3种创新模式表明,尽管成熟企业在引领延续性创新方面拥有技术上的优势,但在开发和应用破坏性技术方面,引领行业潮流的却总是行业新兴企业。

  本书在开篇时便提出了一个疑问,为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业,会对极具战略意义的技术创新置若罔闻,或是贻误良机呢?根据以上对硬盘行业的分析结果,这一问题可以以更加尖锐的方式提出。实际上,成熟企业在应对各种类型的延续性创新时,可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户意见,但它们看似无法成功解决的问题,是在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。为新产品找到新的应用领域和新的市场,似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备,但在时过境迁后又明显丧失了的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚,从而在破坏性技术出现时,给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之机。为什么会发生这种情况,为什么这种情况还在发生?这将是下一章所要探讨的主题。

  3价值网络和创新推动力

  价值网络的概念(即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化)是这一综合理论的核心。在价值网络内,每一家企业的竞争策略,决定了它对新技术的经济价值的理解。

  1.企业参与竞争的环境或价值网络,对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内,不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还是由价值网络内特定的成本结构决定的,而且这种成本结构具有满足价值网络内的客户需求的内在属性。

  2决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是,创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决其所属价值网络的内部需求的各类创新(包括结构创新和组建创新)中引领行业浪潮,不管技术创新的内在特点是什么,也不管是否会遇到困难。这些都是较为直接的创新,它们的价值和应用领域都非常清晰。相反,成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网络内的客户需求的技术开发中(即使是对本质上较为简单的技术的开发)处于落后位置。破坏性创新非常复杂,因为根据成熟企业所使用的标准,破坏性创新的价值和应用领域并不确定。

  3倘若成熟企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术,当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时,这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网络内各个时期所要求的性能,而第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网络下游客户应用系统所要求的性能改善轨线相比,技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时,我们认为这项技术相对来说,将更多地被限制在它最初的价值网络内。但当斜率发生变化时,起初只在新兴的或商业上较为边缘的价值网络内具有性能竞争力的新技术,可能会借此进入其他价值网络,从而为新价值网络内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况,是因为技术的进步,已经缩小了不同价值网络内相关性能属性排序的差距。例如,在台式计算机价值网络中的硬盘的体积和重量属性,就比在大型和小型计算机价值网络内重要得多。当5.25英寸硬盘领域的技术进步,使得制造商能够满足大型和小型计算机价值网络(主要注重总体容量和高速度),以及台式计算机价值网络内的首要属性时,不同价值网络之间的界限,就不再成为5.25英寸硬盘制造商进入其他价值网络的障碍。

  4在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新——新兴企业相对于成熟企业,更具有冲击者的优势,因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式,就是进入这些技术能够创造价值的价值网络。正如理查德泰德罗在他讲述美国零售史(超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色)的专著中所提到的那样:“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”

  5在这些案例中,尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关,但冲击者的优势的本质在于,相对于成熟企业,新兴企业能够轻易地做出判断,灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网络,并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。因此,这一问题的核心可能还是,相对于新兴企业,成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面(而非技术)具备多大的灵活性。

  除新技术好创新机构所具有的必备能力外,面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网络的影响。关键问题是,那些在创新活动中尚未明确的性能属性,在新兴企业已经建立的价值网络中是否能得到重视;为了实现创新的价值,企业是否必须进入其他价值网络,或建立新的价值网络;市场和技术轨线是否可能最终交汇,从而使无法解决客户当前需求的技术,最终能够解决它们在未来的需求。这些因素并不仅仅适用于需要应对最先进技术的企业,例如本章提到的快速发展的、复杂的、先进的电子、机械和磁技术行业。下章将在一个完全不同的行业背景下分析这些因素,这个行业就是挖掘机设备行业。

  4挖掘机行业的破坏性技术变革

  挖掘机和在此之前的蒸汽铲土机,是主要销售给承建商的大型重要设备。尽管很少有观察家认为这是一个快速发展、技术上日新月异的行业,但挖掘机行业仍然与硬盘行业存在一些共同点:在挖掘机行业发展史中,领先企业也在设备组件和结构上成功地采用了一系列延续性创新——不管是渐进式创新还是突破性创新,但几乎所有的机械铲土机制造商都被一项破坏性技术(液压技术)所淘汰,而领先企业的客户和他们的经济结构,导致他们在这项技术还只是“星星之火”时忽略了它的存在。虽然在硬盘行业,破坏性技术从开始出现到侵入成熟市场,只用了短短几年的时间,但在挖掘机行业,液压挖掘机却花费了20年的时间才成燎原之势。尽管如此,事实证明,在挖掘机行业,破坏性技术的侵蚀力量正像在硬盘行业一样具有决定性的影响,而且这股力量难以抗拒。

  在规模、需求,还是在产品购买渠道上,液压挖掘机的早期用户与缆索挖掘机制造商的主流客户都存在明显的不同。液压挖掘机的早期用户形成了一个新的机械挖掘价值网络。有意思的是,与小型硬盘的性能衡量指标不同于大型硬盘的性能衡量指标的情况一样(重量、耐用性和低能耗对比容量和速度),第一代反铲挖掘机的性能评估指标也不同于缆控设备的性能评估指标。液压反铲挖掘机的早期产品说明最为强调的重要指标,就是铲斗的宽度小,牵引车的速度快和可操纵性强。当然,这些独特的属性,对那些以大型土地开发项目为主的承建商来说就显得无关紧要。这些在性能属性排序上的差异决定了该行业价值网络的界限。

  当液压技术足以满足下水道和管道承建商对铲斗的需求时,挖掘行业的竞争格局发生了变化,主流挖掘承建商改变了它们购买设备时所依据的标准。即使是在今天,缆索挖掘机的工作半径和拉举力量,仍然要远高于液压挖掘机,它们的技术发展轨道与液压挖掘机大致平行。但一旦缆控和液压控制系统都能达到主流市场的要求,挖掘承建商将不再根据哪种机器的工作半径更长,哪种铲斗的容量更大,来选择它们所需要的设备。两种机器的性能都足够好,缆控系统在这方面的优势已不再能够转化为竞争优势。一旦两种技术都能很好地满足基本的性能要求,可靠性便成为市场选择产品的基本标准。下水道和管道承建商很快便在20世纪60年代初采用了液压设备,在20世纪60年代末,普通挖掘承建商也紧随其后采用了液压设备。

  生产缆索挖掘机的企业内部到底出现了什么问题?很明显,现在我们可以说,这些企业应该投资液压设备,使内部负责生产液压产品的部门融入需要这种产品的价值网络。但在竞争的白热化阶段,破坏性技术管理所面临的窘境是,这些企业内部并没有出现任何问题;它们的客户并不需要液压技术,而且确实也不会使用液压技术。市场上至少有20家缆索挖掘机制造商对客户资源虎视眈眈,每一家都会竭尽所能地采用一切可能的方法,来抢走其他制造商的客户。而且,考虑到20世纪50年代反铲挖掘机刚刚出现,市场规模还非常小,开发更大、更好、更快的缆索挖掘机更有可能实现利润增长。因此,正如我们之前所看到的那样,这些企业并不是因为自身无法开发这项技术而导致失败的;事实是,它们当中最好的企业一发现这种技术能够帮助它们的客户,便立即采用了这项技术。它们也不是因为管理层碌碌无为或傲慢自大而导致失败的;这些企业之所以失败,是因为对它们来说,液压技术并无用武之地,等到星星之火已成燎原之势时一切,为时已晚。

  更努力的工作,更聪明的管理,更积极的投资,更认真地听取客户的建议,这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效,而且在很多情况下甚至还会造成反效果。

  5回不去的低端市场

  硬盘行业和挖掘机行业的历史清楚地表明,价值网络的界限并不能完全束缚价值网络内的企业,价值网络内总是存在一股力量,推动企业向上发展,进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力,体现在阻碍企业向低端市场移动,进入由破坏性技术催生的新市场。理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确,而且利润率更低的低端市场。实际上,高端市场价值网络良好的增长前景和更高的盈利能力,看上去总是要比当前价值网络更有吸引力,因此我们经常看到经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中,放弃了它们的现有客户(或者在现有客户市场的竞争力逐渐下降)。在优秀企业,凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能,迈向高端市场,并且能给企业带来更高利润率的提案。

  1987年,施勒曼-西马克公司宣布,公司开发出一种称为“薄板连轧”的技术。这种技术无须冷却,就可以连续不断将钢水转变为可直接送往轧钢厂的长薄板。相对于综合性钢厂所采用的,将厚钢锭或钢板重新加热并轧制成板材的传统做法,这种将白热化、已经很薄的薄板坯轧制成最终厚度的卷钢的方法要简单得多。更重要的是,具有成本竞争优势的薄板坯连铸连轧钢铁厂的建造费用不到2.5亿美元,这仅为传统板材钢铁厂建造成本的1/10,对于小型钢铁厂来说也是一笔相对可控的投资。

  最开始,薄板坯连铸连轧技术并不能提供综合性钢铁厂的主流客户(金属罐、汽车和器械制造商)所要求的那种平滑、完美无缺的表面,唯一能应用的市场是建造涵洞、管道和活动房屋时使用的建筑面板和波纹钢。相比表面缺陷,这些目标用户对价格的敏感性更高。对成熟企业而言,这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低,而且客户的忠诚度也是最低的,综合性钢铁制造商几乎是迫不及待地摆脱此类业务。但小型钢铁厂却以完全不同的方式来看待。其成本结构与综合性钢铁厂截然不同:折旧率极低,没有研究和开发成本,销售开支很低(大多为电话费),并且其管理开支也是最低的。它们可以通过电话销售他们有能力生产的所有钢铁产品,而且还能从中盈利。

  一旦在螺纹钢市场站稳了脚跟,那些最野心勃勃的小型钢铁厂,便会以与综合性钢铁厂完全不同的视野来看待整个钢铁市场。小型钢铁厂占据的螺纹钢低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力,而小型钢铁厂对高端市场的看法却是,获取更大利润、更大销售额的机遇就在它们的上方。在利益的刺激下,小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度,并加大对设备的投资以产出更多的产品。

  在钢铁行业中,综合性钢铁企业不断向利润率更大的东北角移动的进程,就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求,赢取创纪录利润的历史。与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样,综合性钢铁企业也同样面临着创新者额窘境:良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

  第二部分 管理破坏性技术变革

  6把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

  大多数管理者都认为是他们在掌控他们领导下的机构,是他们在制订重要决策,而且在他们做出某些关键性决策后应立即将之付诸实施。在实际操作中,真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。正如我们在硬盘行业中所看到的那样,只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么,企业就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金。但如果现有客户不需要它们的产品,企业就无法采取必要的措施来实施更简单的破坏性项目。

  资源依赖理论直接来源于生物进化论,理论的创立者认为,只有当一个机构的员工和系统满足客户和投资者的需求,给他们提供所需要的产品、服务和利益,这个机构才得以生存和发展。做不到这一点的机构将无法获得它们赖以生存的收入,并将最终被淘汰。很明显,客户在决定企业投资方向方面发挥了巨大的作用。那么,在面对客户明确说“不”的破坏性技术时,管理者又该何去何从呢?一种选择是说服企业内的每一个人,告诉他们,尽管得不到手握企业资金来源的客户的认可,尽管这种产品的盈利能力要低于高端市场的同类产品,但企业无论如何都应该开发这种技术,因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义;另一种选择就是创建一个独立的机构,使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢?

  选择第一种方法的管理者实际上是选择了与机构内一股强大的趋势——实际控制企业投资模式的是客户,而不是管理者——进行对抗。与之相比,选择了第二种方法的管理者则顺应了这一趋势,选择利用而不是对抗这股力量。

  希捷公司和比塞洛斯-伊利公司都是各自行业中首先开发出破坏性产品的企业。尽管高层管理者做出了开发破坏性新产品的决策,但开发这种产品并借此打入相关价值网络所需的推动力和机构资源,却并没有流向这些产品开发项目——除非企业发现客户已真正需要这种产品。

  那么,我们是否就应该接受资源依赖理论的支持者提出的结论,认为管理者只是无所作为的个人呢?答案是,不应该。通过在一个完全不同的价值网络内成立独立的机构——在这个价值网络内,这些独立机构必须为他们的产品找到适合的客户才能求得生存,而这些优势地位的企业管理者成功地运用了资源依赖理论的强大力量。在破坏性技术变革中成功确立优势地位的企业,只能是那些利用了而不是违背了资源依赖原理的企业。

  7如何使机构与市场的规模相匹配

  在对破坏性技术进行商业化推广时,身处破坏性技术变革中的管理者必须成为领先者,而不是追随者。要做到这一点,就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。做出这些结论的依据是此项研究的两个关键发现:相比延续性技术,在应对破坏性技术的过程中,领先地位对企业而言显得更加重要;而且,小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和盈利要求。

  硬盘行业的经验表明,对企业来说,相比进入竞争激烈的成熟市场,创造新市场的风险要低很多,而其回报率却要高出很多。但随着企业不断发展壮大,并取得越来越大的成功,它们想要尽早地进入新兴市场的难度却越来越大。由于成长型企业每年需要大幅提高收入水平,才能维持它们所期望的增长率,因此,作为一种增长手段,这些企业越来越不可能通过小型市场来获取其所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样,应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小,并足以满足小型市场发展机遇的机构,由其来负责破坏性技术的商业推广项目,并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。

  从历史上看,在延续性技术中处于领先地位并不会给领先的硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是,有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘(指具有市场破坏性的硬盘)出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说,获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

  尽管有证据表明,率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处,但成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于客户,而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中,另外一个会对它们造成严重影响的因素就是,企业发展得越大、越成功,就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场,而上述证据表明,此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。

  追求增长和竞争优势的管理者不必再业务的各个方面都争当领先者。实际上,有大量证据表明,在延续性变革中,专注于扩展传统技术的性能,并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业,也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中,情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时,率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报,并建立起明显的先发优势。引领破坏性技术商业化潮流的硬盘制造商所实现的增长率,就要远远高于在破坏性技术变革中处于追随者地位的企业。

  尽管有证据表明,率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要,但成功的大型创新企业却在争取领先地位的过程中,陷入了一个千回百转的迷局。除了要应对当前客户的影响外,增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小,领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单,培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现盈利。所有这些因素都要求企业采取措施,将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构,因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路,而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

  8发现新的市场

  你无法对尚不存在的市场进行分析——供应商和客户应一同来探索这些未知市场。在开发破坏性技术时,破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的,还是不可知的。因此,管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划,而不是事关执行的计划。这是非常重要的一点。因为自认为通晓市场未来的管理者,其所采取的规划和投资策略,与那些承认发展中充满不确定性的管理者所采取的策略,存在很大的区别。

  大多数管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念的,因为成熟企业开发的大多数技术在本质上都属于延续性技术。根据定义,延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。在这种环境下,有计划地研究评估开发和营销创新产品的方法不仅是可行的,而且还是取得成功的关键。

  由于失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域的必经之路,管理者需要采取一种截然不同的方法。总体而言,对于延续性技术来说,计划必须在采取行动之前制订,预测应该是准确的,客户的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中,认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。

  但在破坏性技术变革中,管理者必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少,计划必须服务于一个非常不同的目的,它们必须是学习计划,而不是实施计划。在开展破坏性业务时,管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的,如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息,并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序,这样,在需要投入大量资本、时间和资金时,就能拼凑出关键的信息片断,或解决重要的不确定因素。

  以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设,并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标。这种类型的规划能够很好地应对破坏性技术。这样,在关键性的事件证明它们的假设正确或错误时,它们就能够保持生产量,或者增加或降低生产量。

  以发现为导向的规划将迫使项目团队在投入巨额资金导致事情无法挽回前,对市场假设进行测试,可能就是创造一种模块化设计,这样,随着市场逐渐验证了假设的有效性,他们就可以重新配置产品,或去掉产品的某些特色,以应对不同的市场和价格需求。

  鉴于它们吸引管理层所重点关注的领域,目标管理和例外管理等基本原理经常阻碍了管理层对新市场的发现。一般来说,在性能未达到计划的要求时,这些体系会鼓励管理层填补计划实现的性能与实际实现的性能之间的缺口。也就是说,这些体系专注于出乎意料的失败。但破坏性技术市场经常会伴随着始料未及的成功而出现,而这方面的许多规划体系并没有引起高级管理层的关注。这样的发现经常伴随着观察人们如何使用产品,而不是听取人们表示他们将如何使用产品而出现。

  我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销,必须遵循这样一个明确的假设,即:没有人——不论是我们,还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用,怎样使用,或者使用量有多大。一些面临这种不确定性的管理者更倾向于在其他公司切实找到相关市场之后再行进入。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势,面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研,利用以发现为导向的方法进入市场,直接了解有关新客户和新应用领域的知识。

  9如何评估机构的能力与缺陷

  当管理者安排人员开展重大创新项目时,总是出于本能地将任务的要求与候选人的能力进行匹配。在评估员工是否能胜任某项工作时,管理者将考量它们是否具备必要的知识、判断力、技能、洞察力以及精力,同时还会审视员工的价值观——即员工在行动中进行取舍时所遵循的标准。事实上,衡量管理者的能力的标准就是,他是否能够根据不同的任务安排给合适的人员,并对其加以培训,使员工能更好地完成所承担的工作。

  不幸的是,有些管理者并不会审慎地考量它们所在的机构是否具备成功完成任务的能力。他们通常认为,只要项目的每位参与者都具备足够的个人能力,能够很好地完成任务,那么它们所在的机构也具备同样的能力。但情况却往往正好相反。我们可以挑选两组具备相同个人能力的员工,将他们安排在两个不同的机构中,它们的工作表现很可能会截然不同。这是因为机构本身也具有独立于机构内部人员或其他资源的能力。要想持续获得成功,优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工,使能者胜任,还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构,使能者适得其所。

  当机构遭遇变革时,管理者首先必须确定,他们是否具备成功所需的资源。然后,他们需要再问一个不同的问题:机构是否具备成功所需的流程和价值观?对于大多数管理者来说,他们出于本能都不会询问第二个问题,因为他们的工作流程和员工在决策时所依赖的价值观,一直以来都运转的非常良好。但我所希望的是,这个框架能进一步推动管理者深入思考,机构所具备的能力是否也决定了它将在哪方面无所作为。只要花一点时间思考这个问题的确切回答是什么,管理者就能从中受益良多。机构惯有的工作流程是否适合于解决这一新问题?机构的价值观是会将这一新提议置于优先发展的位置,还是会将其搁置?

  如果对以上问题的答案都是否定的也没有关系。解决问题的关键步骤就是理解问题。在上述问题上抱有一相情愿的想法,将会使负责开发和实施创新项目的团队遭遇重重困难,陷入相互猜忌的泥沼,并最终以失败收场。对于成熟企业来说,创新之所以总是看起来困难重重,其原因就在于它们聘用了能力很强的人,并将设计初衷与它们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。在我们所处的这个日新月异的时代,应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环,确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。

  10产品性能、市场需求和生命周期

  技术和市场轨线的交汇,有助于解释领先企业是怎样从行业领先地位上陨落的。在本书探讨的每一个行业中,技术人员都有能力,使性能改善的速度超过市场要求或能够消化的性能改善速度。从历史上看,当产生性能过度供给现象时,破坏性技术的机遇也呼之欲出,然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。

  当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇,这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。客户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化,从而标志着产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段。换句话说,企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇,是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。有鉴于此,轨线图能够有效地说明,行业的竞争态势和竞争基础可能会随着时间的推移发生怎样的改变 。

  破坏性技术的其他两项重要特征,可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响:首先,破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性,通常成为它们在新兴市场最大的卖点;其次,相比成熟产品,破坏性产品一般更简单、更便宜,也更可靠、更便捷。管理者必须了解这些特性,以有效地制订用来设计、制造和销售破坏性产品的战略。即便破坏性技术特定的市场应用领域是无法预知的,管理者仍然可以利用以下两条规律。

  破坏性技术和行业竞争基础之间的关系较为复杂。在性能过度供给、产品生产周期和破坏性技术出现的相互作用下,破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性恰好构成了它们在新市场的价值。一般来说,成功地进行了破坏性创新的企业最初会想当然地认为,破坏性技术的特征和能力都是合理的,而且企业会努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场。与此相反,被这些破坏性技术拖垮的企业认为,成熟市场的需求才是正道,而且它们并不打算在这些技术足以满足主流市场的需求之前进行市场推广活动,这实际是用开发延续性技术的思维来发展破坏性技术。

  面临破坏性技术创新的成熟企业,通常将技术性挑战看作是它们面临的首要发展挑战,即改善破坏性技术,使其足以满足已知市场的需求。与之相比,在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业,是那些将市场营销挑战(构建或发现一个新市场,其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开)视为它们面临的主要发展挑战的企业。

  面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则,这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导,相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业,那些只在实验室里研究破坏性技术,等到符合主流市场的需求之后才对其进行改善的企业,将无法复制前者的成功。 相对于将破坏性技术看作是一种实验室挑战,而非市场营销挑战的企业,积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础,然后进军高端市场,最终将更加有效地解决主流市场的需求。

  当出现性能过度供给,而且破坏性技术开始冲击主流市场的薄弱环节时,破坏性技术通常都能取得成功。因为根据购买等级的原理,破坏性技术满足了市场对功能性的需求,而且它相比主流产品更简单、更便宜,也更可靠、更便捷。例如,我们可以回想一下,液压挖掘技术是如何冲击主流下水道和普通挖掘市场的。一旦液压挖掘机的铲斗具备了处理2立方码至4立方码土方的能力(超过了主流市场对性能的要求),承建商便很快地开始采用这些产品——即使缆索挖掘机每铲能够推动更多的土方。由于两种技术所提供的铲斗容量均超出了他们的要求,承建商更倾向于选择更加可靠的技术——液压技术。

  由于成熟企业特别倾向于开发高性能、高利润的产品和市场,它们发现自己经常在首款破坏性产品中加入了过多的特色和功能,而且要想防止这一趋势的发生可谓是困难重重。惠普公司设计Kittyhawk硬盘的经历便是一个明证。由于无法设计一种真正简单、低廉的产品,Kittyhawk项目额参与者将这种硬盘的容量发展到了这项技术的极限,并在产品中加入了一定的抗震和低能耗功能,使其具备了作为一种延续性产品的竞争力。当市场真正的大规模应用领域,即价格低廉、结构简单、功能单一的10MB硬盘开始出现时,惠普公司的产品并不具备足够的破坏性,来抓住这一轮变革所带来的机遇。苹果公司在开发牛顿PDA产品时也犯了同样的错误,即没有在一开始就瞄准简单性和可靠性。

  11管理破坏性技术变革:案例研究

  利用前几章提到的力量和原则来阐述管理者怎样才能成功地应对破坏性技术变革。为了便于说明,我采用一种案例研究模式,以第一人称来表明我——假设我是一名在一家汽车生产主流企业工作的员工——可能会怎样去管理一项创新项目:开发和推广当前最让人头疼的电动汽车。我要做的第一件事就是提出一系列问题:我们认为电动汽车在市场上获得成功的概率有多大?电动汽车是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁?这是否是企业实现盈利增长的一个机遇?

  要回答这些问题,我需要绘制一张市场所要求的性能改善轨线,并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较。图标是用来判断破坏性技术的最佳方法。绘制本图的第1步就是确定主流市场的需求,并将其与电动汽车当前所具备的能力进行比较。为了评估市场需求,我应该认真观察客户实际上是如何使用产品的,而不仅仅是听他们描述是如何使用产品的。通过观察,根据几乎所有对功能性的定义(续驶里程、启动加速时间、购车选择),电动汽车所能提供的功能都逊色于汽油动力汽车。

  但这一信息并不足以说明电动汽车具有破坏性产品的特性,只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时,我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。市场要求的性能改善轨线(加速时间、续驶里程、还是最高行驶速度来衡量)相对较为平缓,每年不到1%。与此同时,电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。

  作为一名汽车企业的主管,我之所以对电动汽车的未来感到担忧,并不是因为投资环保型技术符合政策上的需要,而是因为电动汽车具有破坏性技术的特性。电动汽车无法进入主流市场,这种汽车的属性与汽油动力汽车价值网络所关注的属性大相径庭,而且电动汽车技术的发展速度高于市场需求轨线的发展速度。

  但由于电动汽车不是延续性创新,主流汽车制造商很自然地会怀疑市场是否需要这种产品——破坏性创新的另一种表现形式。确实,考虑到电动汽车当前的表现,在主流汽车市场销售电动汽车的难度,相当于1980年在大型计算机市场销售5.25英寸硬盘的难度。在评估这些轨线时,我会尝试不断地提出正确的问题:电动汽车的性能改善轨线能否最终与市场要求的轨线交汇?行业专家在比较两种技术的性能轨线后可能会坚持认为,电动汽车的性能将永远无法达到汽油动力汽车所达到的高度。它们的观点可能是正确的,但回想一下硬盘行业专家的经历,他们只是对错误的问题提出了正确的答案。

  在确定电动汽车是一种潜在的破坏性技术后,我的下一项挑战就是制订市场营销战略,领导我的企业进入一个可以率先使用电动汽车的正统的、没有补贴性质的市场。首先,我承认,电动汽车在初始阶段并不能应用于主流应用领域,因为它不能满足市场对性能的基本要求,参与我的项目的每一个人也都了解这一点。因此,在寻找潜在客户的过程中,我不会去效仿其他汽车制造商,因为我认为,他们的直觉和能力都用在了错误的目标上。

  而我的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场,因为率先进入破坏性技术市场的企业明显要比后来进入这一市场的企业更占优势。这样的企业在抢占破坏性技术市场,并在这一市场建立起一个能实现盈利的业务基础后,将全力投资相关的延续性创新,并能非常成功地面向主流市场逐级提高破坏性技术的市场定位。正如历史不断向我们展示的那样,使得破坏性技术在主流市场不具竞争力的属性,实际上正是新兴价值网络所注重的属性。我将引导我的市场营销人员,去寻找那些潜在额购车需求尚未得到开发的购车者,也就是那些需要加速时间相对较慢,续驶里程不超过100英里的汽车的购买者。

  我在制订市场营销策略时所要遵循的第2项原则就是,没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪儿。我可能会聘用顾问,但我唯一能确实的一件事就是,它们的发现将是错误的。客户自己也无法告诉我们他们是否需要电动汽车,或者他们可能会如何使用电动汽车,因为在客户发现他们将如何使用电动汽车的同时,我们也将发现这种产品的使用方式。市场唯一有价值的信息就是,通过真正进入市场,通过测试和探索,通过反复尝试,通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售实际的产品,我们能够从中得到些什么。

  第3项原则是,我的创业计划必须是一个学习的计划,而不是一个实施预先制定的战略的计划。尽管我们将竭尽所能地在首次尝试中就利用正确的产品和战略来开发正确的市场,但在实现业务计划最初设定的目标的过程中,很有可能会出现一个更好的业务发展方向。因此,我必须为错误做好准备,并尽快了解什么才是正确的发展道路,我们需要保存实力,以备在第2次或第3次尝试中找到正确的市场。

  指导我们的工程师设计我们的第一款电动汽车,这将是一个不小的挑战,因为这里牵扯到一个经典的有关鸡生蛋还是蛋生鸡的问题:没有市场就无法获得足够的或是可靠的客户信息;没有能够满足客户需求的产品就不会有市场。竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生改变,而变化周期本身则是受到性能过度供给这一现象的推动。一直以来,性能过度供给为更简单、更便宜、也更便捷,且几乎总是具有破坏性的技术进入市场打开了一扇门。

  我将指导我的设计工程师按照以下3个标准来进行电动汽车的设计。首先,这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。其次,由于没有人指导产品的最终市场在哪儿,或者市场最终将如何使用这种产品,因此,我们必须设计出一个能够以较低额成本迅速对产品的特色功能和外形进行变更的产品平台。再次,我们必须确定一个较低的定价点。

  在通往成功的道路上,我们的技术规划并不能要求这一项目在技术上取得任何突破,这一点至关重要。从历史上看,破坏性技术一直不涉及新技术;相反,构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术,破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构,并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。最终成功地实现电瓶技术突破,并将电动汽车的续驶里程提高到150英里的企业,将是那些率先利用经检验技术创造了一个新价值网络,然后通过发展所需要的延续性技术,将产品推向更具吸引力的高端市场的企业。我们的发现是,经营状况良好的企业通常都具有向上移动的倾向,却很难实现向下流动。这表明,最有动力实现电瓶技术突破的实际上是破坏性创新者。它们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前,已经为电动汽车构建了一个低端市场。

  破坏性产品将会重新定义主要经销渠道,这几乎成为一个定律,因为经销商所遵从的经济学原理(他们获取利润的方式)与制造商一样,在很大程度上是由主流价值网络决定的。实际上,破坏性技术和新的经销渠道之所以经常步骤一致,还是出于经济方面的原因。由于破坏性技术并不符合成熟企业提高盈利的经营模式,因此它也不符合成熟企业的经销商的营销模式。因此,我为我的电动汽车项目设置了一个基本的战略前提,即我需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。除非有确凿的证据表明我的想法是错误的,否则我敢保证汽油动力汽车的主流经销商都不会像我们这样,将具有市场破坏性的电动汽车视为取得成功的关键要素。

  在将电动汽车看作是一种潜在的破坏性技术,为寻找潜在的市场设定一个较为现实的方向,并为产品的设计、技术和经销网络确定战略参数之后,作为项目经理,我将把我下一步的工作重心转移到机构建设上来。创造一个有利于项目发展的机构环境至关重要,因为不管高层管理者是否公开表示支持这一项目,成熟企业内合理的资源分配流程总是会使破坏性技术无法得到赖以生存的资源。

  作为项目经理,我因此将极力敦促公司管理层成立一个独立的机构,来对电动汽车技术进行商业化开发。在一个独立的机构中,我最好的员工能集中精力开发电动汽车,而不必不断分神去帮助当前客户(作为我们当前收入的主要来源)解决它们面临的棘手问题。另一方面,来自我们自己的客户的需求也将有助于我们集中开发自己的项目,并为项目的发展提供动力和支持。一个独立的机构不但能使资源依赖理论为我所用——而不是阻碍项目的进程,而且还能更好地利用“小市场无法解决大企业的增长或盈利需求”这一原则。

  在这项新业务开展的早期,订单数量可能只是寥寥数百,而不是数以万计。如果我们非常幸运地获得了一些收益的话,也几乎可以肯定,收益会比较小。在一个独立的小型机构,这些较小的收益就能激发员工的能量与热情。而在主流机构,这样的小收益只会引发对是否应该开展这项业务的质疑。

  创新的过程总是充满各种困难的不确定性。有鉴于此,我总是希望能够确保在我管理下的项目能够朝着正确的方向前进,而且项目的每一位参与者都认为机构必须走这条道路,才能实现更高的增长率和更大的利润。如果大家普遍认为我的项目就是在沿着这样一条道路发展,那么在发生不可避免的问题时,我确信机构将与我一道采取一切必要的举措来解决问题,并取得成功。

  在小型独立机构,我可能更容易培养对待失败额正确态度。我首次进入市场的尝试可能不会取得成功,因此,我需要灵活变通地看待失败,但只允许小范围的失败,这样我们就能在信誉不受损的情况下重新起步。最后,我并不希望我领导的机构拥有太多的财富和资产。我希望他们时刻处于另一种压力之下——即要找到某种方式、某些客户群体,来尽快使我们这个小机构实现现金净流入。我们需要一个强大的动力,来推动我们通过反复尝试加快对新市场的培育进程。

  12创新者的窘境:概要

  本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是,他发现管理得更好,工作得更努力,同时不要犯那么多愚蠢的错误,这对于创新者的窘境而言其实并不是解药,这一发现之所以令人称道,是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明,更努力,或作出更多正确决策的人。如果说找到比他们更优秀的人才,就是应对破坏性技术问题的解决之道,那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。我已经发现,生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。在这里,我将梳理这些洞见,希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。

  第一,市场要求的或者能够消化的发展速度,可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着,今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品(即破坏性技术)日后可能足以满足他们的需求。轨线图有助于我们分析各种状况,并了解企业面临的形势。

  第二,创新管理反映了资源分配流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会取得成功;而那些不管是在形式上,还是在实际操作中都得不到重视的创新计划,则无法获得足够的资源,因而获得成功的概率也很低。难以进行创新管理的一个重要原因就是,管理资源分配流程是一项非常复杂的工作。做出资源分配决策的似乎是企业的管理者,但这些决策的实施则掌握在中层管理者或普通员工的手中,而员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值网络中形成的,他们知道企业应该做些什么来提高盈利能力。

  第三,正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样,市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面。如果一家企业像大多数成熟企业一样试图强行改变破坏性技术,使之符合当前主流客户的需求——正如我们在硬盘、挖掘机和电动汽车行业所看到的那样,那它几乎注定将以失败告终。从历史上看,更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战,而不是技术性挑战。

  第四,尽管不太愿意承认,但大多数机构所具备的的能力要比大多数管理者预想的还要细化,还要依赖于具体的环境,因为能力,都是在价值网络内形成的。所有这些能力——不管是机构的能力,还是个人的能力,都是由过去处理的问题的类型来确定和改进的,这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网络的特性所决定的。而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。

  第五,在许多情况下,当面对破坏性技术时,进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能是通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。事实极有可能证明,任何有关产品属性或破坏性技术的市场应用领域的特定想法其实并不可行。因此,失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。那些不应也不能容忍延续性创新失败的机构,将发现自己也很难承受破坏性创新上的失败。倘若不在第一个理念上就孤注一掷,并在策略上为尝试、失败、迅速学习和再次尝试预留了空间,管理者还是有可能成功地加深对目标客户、市场以及技术的理解,将破坏性创新推向市场。

  第六,采取一成不变的技术战略(或者永远争当领先者,或者一直甘做追随者)是不明智的。根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术,企业需要采取截然不同的战略。破坏性创新具有显著的先发优势,因而领先地位至关重要,但延续性创新通常没有这方面的优势。

  第七,也是最后一点,本书概述的研究表明,市场准入和市场流动经常会遇到非常强大的壁垒,而且这种壁垒与经济学家之前定义和关注的壁垒类型存在很大的不同。也许,在为破坏性技术创建新兴市场的过程中,小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是,它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、经销网络,以及单纯的现金数量等方面都具有优势,但人才济济的成熟企业的确在应对不符合其盈利模式的问题时举步维艰。由于破坏性技术在投资最佳时期大都没有引起成熟企业太多的关注,因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资者可以依赖的进入和流动壁垒,而且这一壁垒分布广泛,且具有强大的阻力。

  13《创新者的窘境》:阅读分类指南

  管理良好的企业都善于发展延续性技术,也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为,他们的管理方法都基于以下几点:听取客户的意见;大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术;争取更高的利润率;以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程,以及管理良好的企业内部所蕴含的的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架,并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法,反而会阻碍对破坏性技术的开发。最后,他提出,管理者可利用这些原则,使他们所在的企业能够更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术.

  具体而言,他建议面临破坏性技术的管理人员:1将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构,以便确保资源能够流向这些机构;2设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构;3为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源,因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发是,将最初的种种努力看作是学习机会,在获得相关数据后做出调整;4不要寄希望于技术突破。尽早开始行动,为破坏性技术的当前属性寻找市场,你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且,你还将发现,对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

  需要讨论的问题。1破坏性技术的特点是:更简单、价格更便宜,而且性能更低。利润率通常更低,也不会实现更高的利润。领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用,也不接受。首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运作。你能想到目前正在出现的其他一些,甚至是可能会威胁到你所在行业的破坏性技术吗?

  2所有的市场都存在这样一个趋势,即企业都希望生产出价格更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入产品更加简单、价格更加便宜的市场呢?你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗?

  3企业进入更高端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响,但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个重要原因。

  4在将破坏性技术投入商业化运行的过程中,为什么说很重要的一点就是在开始投资时假设你的预期是错误的?

  5破坏性技术的一个基本特征就是,在主流客户最看重的属性方面,破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此,要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的客户群体,也就是最看重新技术的属性的客户。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性,你能想到当前正在兴起的一些市场吗?哪些原来的主流产品或企业将受到威胁?

  6当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时,客户将开始寻找其他决定性因素。演变的过程通常是从功能性发展到可靠性,然后再发展到便捷性,最后发展到价格。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道完成了一步,或者多步演变步骤?

  7大多数人都认为,是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策,但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的中层管理人员手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术?管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策?

  8是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略或扼杀破坏性技术?管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策?

  9本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构?根据职能来创建组织结构的大型企业是否应像一些管理理论学家当前所提出的那样,将组织结构重新设计为紧密联系的团队?或者,在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后,是否应该尽量建立特殊的组织结构和管理方法来应对不同的情况?这种方法是否真的切实可行?

  10在解释为什么公司未能将已经研发成功的1.8英寸硬盘投入商业化运作时,他说:“我们已经领先于市场。”但在当时,他的公司并没有发现,一个新兴1.8英寸硬盘市场正在新用户当中出现。克里斯坦森教授认为,“破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战,而不是一个技术挑战。”你是否认为所有的技术都能找到一个特定的市场?如果你不这么认为,那么作为一名管理人员,你将如何做出搁置某些技术,大力发展某些技术的决定?

  11企业不应坐等新技术突破(将提高这项技术的性能)的出现。相反,企业需要主动出击,寻找那些发现了这些技术属性的价值(其他人则认为这些属性是种缺陷)的客户。作为一名管理人员,你将怎样决定某项技术或理念何时需要进一步开发,何时是将其大量投入市场的时机?

  12《创新者的窘境》一书的关键主题就是,推动企业成为主流市场领先企业的管理方法,同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。换言之,管理良好的企业之所以失败正是因为它们管理良好。你是否认为“良好的管理”的定义正在发生改变?今后,倾听客户的意见,大力投资得到客户认可的产品的生产,认真进行市场分析是否将变成“不当的管理”?什么样的体系可以综合两者的精华?

  《创新者的窘境》读后感(九):我们需要做的就是不要让别人颠覆自己

  看到这个书名,感觉有些诧异,于是拿来,阅读一番。

  进入首页,作者一连几个非常有价值的问题,激起了自己的兴趣。难道倾听客户的声音,了解市场的发展方向,获取高额的利润,最终会让企业走向死亡。这让我想起了最后一位即将离职的诺基亚CEO说过这样一句话:我们没有做错什么,但是我们必须面对残酷的现实。

  这本书是一本具有学术气息的技术创新类书籍。其中的案例数据真实丰富,让人感受到市场的力量。作为一名企业的管理者,要对市场前景有足够的敏感,分清楚延续性产品和颠覆性产品不同。对于延续性产品而言,人力资源、组织架构、企业文化和执行流程是有足够的支持力量的,能够推动其发展,企业发展顺利平稳。可是对于颠覆性产品,就需要全新商业模式去迎接,否则,现在的优势就是自己的劣势。

  现在是一个极速变革时代,对于颠覆性的产品要有足够的警惕,有可能一觉醒来,自己的企业已经走到了悬崖边上。

  而且,作者还非常诚恳地表示,面对颠覆性产品(技术),有些企业明明知道正确的方向在那里,但是他的资源配置依据、价值取向、眼前利益让他也无法做正确的事,最终走向错误的方向。

  看看手中,企业梁总提供书单中就有这样一本书,我想他也知晓。面对十三个行业的产品制造,书中的观点应该对这样一个巨无霸企业有很强的参考价值。希望他能够很好把握不同公司的特点,能放要放,该管就要管。不要让企业员工的努力奋斗,做正确的事情,最终确换来明天的失败。

  本书通俗易懂,案例详实,参考其分析方法,我们可以看到身边就有很多这样故事正在上演,社会发展的过程本质上就是一个颠覆的过程,新技术代替旧技术,更高效的产品代替低能的产品。不要拒绝颠覆,就像不要拒绝海浪一样,海浪会让你难受一些,但起起伏伏才是真实的世界,我们要做的就是不要让别人颠覆。

  《创新者的窘境》读后感(十):创新者的窘境:阅读分类指南

  本书评

  第一部分记录了《创新者的窘境》一书中 提出的失败理论 以及 四项破坏性技术原则

  第二部分记录几个需要讨论的问题

  第三部分解释了相关名词。

  在《创新者的窘境》一书中,克莱顿.克里斯坦森教授提出这样一个问题:为什么管理良好的企业会遭遇失败?他的结论是,这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术,而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。

  管理良好的企业都善于发展延续性技术,也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为,它们的管理方式都基于以下几点:

  1:听取消费者的意见

  2:大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术

  3:争取更高的利润

  4:以更大的的市场,而不是更小的市场为目标

  但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别,破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说,当破坏性技术刚开始出现时,几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他属性。因此,破坏性技术打开了新市场。此外,由于积累了相关的经验并得到了足够的投资,破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能,并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能,还能增加一些新性能能。

  《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程,以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包括4项突破性技术原则的框框架,并以此来解释为什么在开发成熟技术上最为有效的管理方法反而会阻碍破坏性技术的开发。最后,他提出,管理者可以利用这些原则,使他们所在的企业能够更加有效地开发代表市场发展趋势的新技术。

  破坏性技术原则以及如何利用

  1:企业的资源分布取决于消费者和投资者

  为了生存,企业必须向消费者和投资者提供产品、服务,以及他们所需要的利润,因此,绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。正因为如此,这些企业发现,他们很难投入足够的资源来开发破坏性技术(即它们的消费者并不想要的低利润率的机遇),直到得到消费者的认可,但等到那时,一切已为时晚矣。

  2:小市场并不能解决大企业的增长需求

  为了维持股价,为了员工创造内部升机遇,成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率,但必须维持他们的发展速度。随着企业日益发展壮大,需要实现越来越多的新增长收入来维持之前的增长率。因此这些企业试图进入更新、更小,但日后注定发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保存增长率,这些企业必须专注于大市场。

  3:无法对并不存在的市场进行分析

  翔实的市场研究和良好的规划,以及之后的按计划执行,构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说,他们通常会在面对破坏性时变得束手无策,因为他们要求获得数据的市场并不存在。

  4:技术供给肯能并不等同于市场需求

  尽管最初只能应用于小型市场,但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此,当前主流市场上的产品最终将过渡满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期,但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求,消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格(购买等级模式),而所有这些都是新兴技术通常占有优势。

  管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个错误就是试图违背和忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示,在面对破坏性技术创新时,采用能够成功因对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说,通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则,并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破滑行技术的发展规律,管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。

  具体而言,他建议面临破坏性技术的管理人员:

  1:将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构,以便确保资源能够流向这些机构。

  2:设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

  3:为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源,因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时,将最初的种种努力看做是学习机会,在获得相关数据后做出调整。

  4:不要寄希望于技术突破。尽早开始行动,为破坏性技术的当前属性寻找市场,你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且,你还将发现,对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

  [这四条分别与四条原则向对应]

  需要讨论的问题:

  1:破坏性技术的特点是:

  更简单、价格更便宜、而且性能更低

  利润通常更低,也不会实现更高的利润

  领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用,也不会接受

  首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行

  回顾历史,你能找到一些最重取代了原有产品和产业的破坏性技术吗?你能想到目前正在出现的其他一些,甚至是可能威胁到你所在行业的破坏性技术吗?

  2:所有的市场都存在这样一个趋势,即企业都希望生产出更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入更加简单、价格更加便宜的市场呢?你能想到哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗?它们需要做些什么才能避免这种情况的发生呢?

  3:企业进入更高端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响,但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个更重要的原因。你能想象到有哪些企业因为提升了市场地位而获得了成功吗?

  4:在将破坏性技术投入商业化运作的过程中,为什么很重要的一点就是在开始投资时假设你的语气是错误的(即在对产品进行市场营销的过程中,最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同)?

  5:破坏性技术的一个基本特征就是,在主流消费者最看重的属性方面破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此,要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的消费者群体,也就是最看重新技术的属性的消费者。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性,你能想到当前正在兴起的一些市场吗?哪些原来的主流产品或者企业将受到威胁?

  6:当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时,消费者将开始寻找其他决定性因素。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道(功能性、可靠性、便捷性和价格)完成了一步,或者多步演变步骤?

  7:大多数人都认为,是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策,但是真正的权利实际掌握在企业内部哪些有权决定向高层提交哪提案的管理者手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术?管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策?

  5:是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略和扼杀破坏性技术?管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策?

  9:本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构?根据职能来创建组织结构的大型企业是否应向一些管理理论学家当前所提出的那样,将组织结构重新设计为紧密联系的团队?或者,在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后,是否应该尽量建立特殊的组合机构和管理方法来应对不同的情况?这种方法是否真的切实可行?

  10:克里斯坦森教授认为“破坏性技术应被看做是一个市场营销挑战,而不是一个技术挑战”。你是否认为所有的技术都能够找到一个特定的市场?如果你不这么认为,那么作为一名管理人员,你将如何做出搁置某些技术,大力发展某些技术的决定?

  11:同样,克里斯坦森教授提出,企业不应该坐等新技术突破(将高这项技术的性能)的出现。相反,企业需要主动出击,寻找那些发现了这些技术属性的价值(其他人则认为这些属性是缺陷)的消费者。作为一名管理人员,你讲则样决定某项技术或理念何时需要进一步开发,何时是将其大量投入市场的时机?

  12:《创新者的窘境》一书的关键主题是:这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术,而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。你是否认为“良好的管理”的定义在发生改变?今后,倾听消费者的意见、大力投资得到消费者认可的产品的生产、认真进行市场分析是否将变成“不当管理”?设么样的体系可以综合两者的精华?

  名词解释:

  技术:本书所提到的技术一词指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为更高的产品和服务的过程,所有的企业都拥有技术。因此,这一概念从工程和制造业扩展到包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。

  创新:创新指的是其中某项技术发生的变化。

  窘境:管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用,但也可能导致企业丧失其市场领先地位。

  延续性技术:延续性技术所具有的共同特点就是,它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来多看重的性能层面来提高成熟产品的性能。

  破坏性技术:破坏性技术给市场带来了以往截然不同的价值主张。一般来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品,但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更为方便消费者使用。

  购买等级模式:这一模式将产品演变成为以下四个阶段:功能性、可靠性、便捷性和价格。起初,当没有产品能够满足市场对功能性的要求时,竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求,消费者将不再根据功能性来选择产品,而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供应商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提出的可靠性,消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供应商可能将因此享受溢价。

  最后

  本书还有三个很重要的理论:

  价值网

  产品生命周期理论

  机构能力框架模型

评价:

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【读者发表的读后感】

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